7月27日，蘇寧易購(gòu)召開818發(fā)布會(huì)。距京東的618剛剛過(guò)去兩個(gè)月，離阿里的雙11不到三個(gè)月，單從時(shí)間點(diǎn)來(lái)看，蘇寧易購(gòu)打造的購(gòu)物節(jié)似乎有些尷尬，尤其在今年消費(fèi)萎縮的背景下。

　　但我們依然需要仔細(xì)審視蘇寧易購(gòu)今年818的具體打法以及該發(fā)布會(huì)傳遞出的信號(hào)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，兩件事：繼618后再炮打京東；公司重新定位——零售商到零售服務(wù)商。一個(gè)點(diǎn)，一個(gè)面，前者To C，后者To B。那么兩者又有什么樣的邏輯關(guān)系呢？

　　從整個(gè)電商格局來(lái)看，蘇寧易購(gòu)一直處于行業(yè)邊緣，阿里、拼多多和京東已經(jīng)成為難以撼動(dòng)的電商三巨頭。而蘇寧易購(gòu)在純電商業(yè)務(wù)（原蘇寧易購(gòu)電商平臺(tái)）徹底掉隊(duì)后，近幾年又開始借“新零售”的東風(fēng)，其龐大的線下門店、倉(cāng)儲(chǔ)物流等資源，讓新零售的故事聽起來(lái)的確比當(dāng)年的電商概念動(dòng)聽。

　　但不可否認(rèn)的是，即使新零售，線上依然作為流量的核心入口，蘇寧一直沒有補(bǔ)齊這個(gè)短板，因此，也就不難理解，為何時(shí)隔多年后，蘇寧易購(gòu)會(huì)反過(guò)來(lái)針對(duì)京東發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，曾經(jīng)，則是京東主動(dòng)對(duì)蘇寧發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。同理，主動(dòng)的一方，背后都隱藏著流量焦慮。2019年，拼多多的GMV已超過(guò)1萬(wàn)億，京東的GMV也從突破2萬(wàn)億，而蘇寧易購(gòu)的線上平臺(tái)交易規(guī)模僅僅2300多億。

　　蘇寧易購(gòu)的策略也的確一直在改變，經(jīng)歷過(guò)去年以來(lái)對(duì)家樂福、萬(wàn)達(dá)百貨以及蘇寧小店的收購(gòu)騰挪，目標(biāo)也越來(lái)越清晰，即在流量端繼續(xù)補(bǔ)短板的同時(shí)，由自營(yíng)模式向平臺(tái)模式加快轉(zhuǎn)型，背后則是盈利模式試圖由賺商品差價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槭辗��?wù)費(fèi)，這條路能走通嗎？

　　價(jià)格戰(zhàn)能拯救蘇寧易購(gòu)嗎？

　　今年618，蘇寧易購(gòu)就發(fā)起“JD-10%”計(jì)劃，但從京東的反應(yīng)來(lái)看，其最大的對(duì)手依然是阿里，雙方今年618在家電3C領(lǐng)域出現(xiàn)了輿論對(duì)決，而蘇寧易購(gòu)似乎并不在京東的視野中。

　　從此次發(fā)布會(huì)來(lái)看，蘇寧易購(gòu)818繼續(xù)盯住京東，并且升級(jí)“JD-10%”計(jì)劃，號(hào)稱覆蓋的商品范圍擴(kuò)大。價(jià)格戰(zhàn)的確會(huì)吸引眼球，短時(shí)間內(nèi)集中提升流量，但對(duì)于蘇寧易購(gòu)而言，依然有三大問題面對(duì)。

　　第一，蘇寧易購(gòu)與京東的品類結(jié)構(gòu)高度相似，兩家都以家電3C為主，而兩個(gè)月前的618，已經(jīng)透支了大部分家電3C消費(fèi)；第二，消費(fèi)萎縮帶來(lái)的消費(fèi)沖動(dòng)減弱，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，上半年社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比下降11.4%，其中在疫情緩解的二季度依然下降3.9%；第三，蘇寧易購(gòu)的百貨品類能否在此次818發(fā)揮作用？無(wú)論是直營(yíng)店，還是收購(gòu)而來(lái)的家樂福、萬(wàn)達(dá)百貨，以及剝離出上市公司的蘇寧小店，參與此次818的寬度和深度有多大？

　　從蘇寧易購(gòu)發(fā)布會(huì)透露的信息來(lái)看，參與大促的依然以線上商城、蘇寧易購(gòu)品牌的線下店和蘇寧小店為主，并未看到萬(wàn)達(dá)百貨（更名為蘇寧易購(gòu)廣場(chǎng)）、家樂福的身影。從品類來(lái)看，依然以家電3C為主。值得注意的是，此次重度參與818的其它兩個(gè)業(yè)態(tài)：拼購(gòu)和金融。

　　從平臺(tái)的促銷邏輯來(lái)看，一般都是具有極強(qiáng)目的性的。在常規(guī)的提升GMV之外，推廣創(chuàng)新業(yè)務(wù)或者關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)也是重中之重。今年的818，蘇寧易購(gòu)專門設(shè)置了拼購(gòu)日，毫無(wú)疑問，與京東一樣，蘇寧易購(gòu)也在補(bǔ)齊社交電商這一短板。另一方面，在螞蟻金服宣布即將IPO的背景下，蘇寧易購(gòu)此次也蹭上了熱點(diǎn)，蘇寧金融APP將提供1億元紅包補(bǔ)貼，未來(lái)三年還將免息100億助力消費(fèi)。此外，蘇寧易購(gòu)也配置了各類明星的直播。

　　從整個(gè)大促的設(shè)置來(lái)看，蘇寧易購(gòu)此次818盡管號(hào)稱史上力度最大，但各個(gè)方面均是基本配置，并未看到符合自己優(yōu)勢(shì)的亮點(diǎn)。因此，我們判斷，以目前的配置來(lái)阻擊京東，更多是一種營(yíng)銷噱頭，除了輿論上的火力，在實(shí)際業(yè)務(wù)上，對(duì)京東很難構(gòu)成威脅，同時(shí)，如果大范圍覆蓋，補(bǔ)貼越大，對(duì)蘇寧的傷害越大。

　　價(jià)格戰(zhàn)勢(shì)必會(huì)影響到平臺(tái)的毛利率，我們來(lái)對(duì)比一下兩家的數(shù)據(jù)。京東近兩年的毛利率都在14%以上，去年達(dá)到14.6%。蘇寧易購(gòu)的毛利率去年為14.5%，兩家的毛利持平。在此背景下，蘇寧易購(gòu)打出比京東便宜10%的旗號(hào)，如果針對(duì)全品類，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，因此，“JD-10%”計(jì)劃到底覆蓋多大品類范圍，才是關(guān)鍵。結(jié)合蘇寧2019年、一季度2020年一季報(bào)和半年報(bào)的業(yè)績(jī)預(yù)告，利潤(rùn)依然承壓。

　　從上述分析來(lái)看，蘇寧易購(gòu)的“JD-10%”計(jì)劃對(duì)其自身的經(jīng)營(yíng)情況，并不會(huì)產(chǎn)生根本性的改變，噱頭大于實(shí)質(zhì)。

　　如何做零售服務(wù)商？

　　相較“JD-10%”，蘇寧易購(gòu)定位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型似乎更有觀察的價(jià)值。

　　相比京東，蘇寧易購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于線下，從分布來(lái)看，蘇寧易購(gòu)旗下?lián)碛刑K寧易購(gòu)廣場(chǎng)（包括更名后的萬(wàn)達(dá)百貨）、家樂福超市和家電3C家居生活專業(yè)店，以及蘇寧小店、零售云加盟店，實(shí)現(xiàn)一線城市CBD、社區(qū)到城鎮(zhèn)的全覆蓋；從功能來(lái)看，既有商業(yè)綜合體，也有以體驗(yàn)為主的專業(yè)店，還有深入社區(qū)的小商店。從線下網(wǎng)點(diǎn)布局來(lái)看，幾乎可觸達(dá)各階層消費(fèi)者。

　　但今年的疫情，對(duì)于如此模式的蘇寧易購(gòu)來(lái)說(shuō)并非利好。而這種不可抗力，似乎加快了其轉(zhuǎn)型的步伐。此次發(fā)布會(huì)上，蘇寧易購(gòu)宣布升級(jí)為零售服務(wù)商，其實(shí)從去年的整個(gè)情況來(lái)看，早有準(zhǔn)備。

　　首先是資產(chǎn)輕量化。2019年，家電3C家居生活專業(yè)店、蘇寧直營(yíng)店的坪效均出現(xiàn)下降，分別下降7.8%、9.36%，銷售收入也同比下降。再加上此前曝出的蘇寧小店虧損超過(guò)20多億的消息，顯然，蘇寧易購(gòu)的重資產(chǎn)模式遭遇了嚴(yán)重瓶頸。因此，我們看到，蘇寧易購(gòu)一邊收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨、家樂福超市，補(bǔ)充零售業(yè)態(tài)外，另一邊開始削減重資產(chǎn)門店，不僅蘇寧小店出表，蘇寧易購(gòu)的直營(yíng)店去年凈關(guān)店1535家，同時(shí)，新開的零售云加盟店2,731家，關(guān)閉216家。顯然，蘇寧易購(gòu)正在逐漸抽身終端。

　　抽身之后的蘇寧易購(gòu)將重點(diǎn)做什么呢？即零售服務(wù)商。單從業(yè)態(tài)的豐富度來(lái)看，蘇寧的產(chǎn)業(yè)布局遠(yuǎn)超京東，不僅是前端的門店形態(tài)，還有背后的供應(yīng)鏈、物流等。但也正因如此，其融合難度比京東也更大。京東由自營(yíng)電商而自然延伸出物流、金融和線下店等業(yè)態(tài)，而蘇寧易購(gòu)作為傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的典型，再加上收購(gòu)，其很難短時(shí)間內(nèi)打通所有業(yè)務(wù)板塊，曾經(jīng)的線上線下博弈，就是最明顯的例子。

　　從發(fā)布會(huì)的信息來(lái)看，蘇寧易購(gòu)的零售服務(wù)商定位，是向外部開放自己的基礎(chǔ)設(shè)施。但我們認(rèn)為，蘇寧易購(gòu)的零售服務(wù)商轉(zhuǎn)型更應(yīng)該從內(nèi)部開始，比如前端流量，無(wú)論是家樂福，還是直營(yíng)店的線下流量，如何實(shí)現(xiàn)與線上更無(wú)縫的打通？再比如后端的供應(yīng)鏈和倉(cāng)儲(chǔ)物流，能否通過(guò)中臺(tái)模式，實(shí)現(xiàn)更好的分類和分發(fā)，由此形成各業(yè)態(tài)的效率最大化。如果內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施還未實(shí)現(xiàn)互通互聯(lián)，貿(mào)然對(duì)外開放并非優(yōu)選。

　　綜上所述，我們認(rèn)為，蘇寧易購(gòu)的818大促，與其將重點(diǎn)放在炮打京東上，不如利用這種年中大促，更好的訓(xùn)練自己的基礎(chǔ)設(shè)施，這才是其轉(zhuǎn)型零售服務(wù)商的基礎(chǔ)。

　　內(nèi)容來(lái)源：首席觀察團(tuán)

　　編 輯：liuy